Stel dat iemand in jouw team een kans krijgt die heel waardevol kan zijn voor zijn of haar ontwikkeling. Misschien gaat het om een interessant project, een internationaal programma of een nieuwe functie met meer verantwoordelijkheid.
Voor die persoon is de kans duidelijk positief. Tegelijkertijd staat het team al onder druk. De afwezigheid van deze collega betekent extra werk voor anderen en iemand zal een deel van de verantwoordelijkheden moeten overnemen.
Moet de persoon die kans aangrijpen?
Er is geen vanzelfsprekend antwoord. De één kijkt misschien eerst naar het recht van het individu om zich te ontwikkelen en verwacht dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen keuzes. Een ander denkt misschien eerst aan het effect op het team en aan de vraag of de beslissing eerlijk is voor de collega's die het extra werk moeten opvangen.
Beide perspectieven kunnen redelijk zijn. Het verschil zit in wiens belangen als eerste in beeld komen wanneer individuele en collectieve belangen met elkaar in balans moeten worden gebracht.
Waar kijken we naar wanneer belangen botsen?
Iedere organisatie brengt individuele mensen samen die tegelijkertijd deel uitmaken van teams, afdelingen en bredere gemeenschappen. Die verschillende vormen van verbondenheid kunnen prima samengaan, maar kunnen ook situaties opleveren waarin individuele en collectieve belangen niet helemaal dezelfde kant op wijzen.
Sommige mensen beginnen vanzelfsprekend bij het individu. Zij hechten bijvoorbeeld waarde aan persoonlijke verantwoordelijkheid, individuele keuzevrijheid en de ruimte om eigen doelen na te streven. Vanuit dat perspectief kan het nemen van verantwoordelijkheid voor een eigen beslissing juist een belangrijke bijdrage aan de groep zijn, ook wanneer individuele belangen niet volledig samenvallen met die van het team.
Anderen kijken misschien eerst naar de groep. Zij letten meer op gezamenlijke verantwoordelijkheid, de verbondenheid binnen het team en de gevolgen die een beslissing voor anderen kan hebben. Vanuit dit perspectief kan rekening houden met de bredere belangen van de groep een belangrijk onderdeel zijn van verantwoord handelen.
Geen van beide benaderingen is per definitie beter. Het verschil zit in waar de aandacht als eerste naartoe gaat wanneer individuele en collectieve belangen tegen elkaar moeten worden afgewogen.
Wanneer individuele verantwoordelijkheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid elkaar raken
Stel dat een team moet bepalen hoe een extra hoeveelheid werk wordt verdeeld.
De ene collega vindt misschien dat mensen vooral verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun eigen prioriteiten en duidelijk moeten aangeven wat zij wel en niet kunnen oppakken. Vanuit dat perspectief zorgt persoonlijk eigenaarschap voor duidelijkheid en voorkomt het dat mensen te afhankelijk worden van de groep.
Een andere collega kan vanuit een ander vertrekpunt redeneren. Die persoon kijkt misschien vooral naar de gevolgen voor het team als geheel en naar de vraag of iedereen een eerlijke bijdrage levert. Een oplossing die de capaciteit van het team beschermt kan dan belangrijker voelen dan ervoor zorgen dat ieder individu zijn of haar voorkeursoptie kan volgen.
Beiden kunnen proberen tot een eerlijke uitkomst te komen. Ze hebben alleen verschillende ideeën over waar verantwoordelijkheid begint en wiens belangen als eerste moeten worden meegewogen.
Hetzelfde verschil kan zichtbaar worden bij het verdelen van verantwoordelijkheden. Een individugerichte benadering kan de nadruk leggen op duidelijk persoonlijk eigenaarschap en individuele verantwoordelijkheid, terwijl een groepsgerichte benadering meer nadruk kan leggen op gezamenlijke verantwoordelijkheid en de bijdrage van het team als geheel.
Wat gebeurt er wanneer iemand het oneens is?
Het verschil kan nog duidelijker worden wanneer iemand een mening uitspreekt die niet door de rest van het team wordt gedeeld.
Voor de één is het openlijk uitspreken van een afwijkend standpunt juist een belangrijke manier om bij te dragen aan de groep. Een team heeft er baat bij wanneer individuele perspectieven worden gehoord, ook wanneer die het bestaande denken ter discussie stellen.
Een ander kijkt misschien eerst naar wat het uitspreken van die mening kan betekenen voor de relaties binnen het team. Die persoon kan zich zorgen maken over mogelijke spanning of verlies van verbondenheid en daarom zoeken naar een manier om het verschil van mening te bespreken die rekening houdt met de groep.
Hoe mensen met meningsverschillen omgaan, speelt hierbij ook een rol. Waar de één een open discussie ziet als een manier om samen verder te komen, kan een ander vooral letten op de gevolgen voor de onderlinge verhoudingen. Meer hierover lees je in ons blog ‘Wanneer maakt een meningsverschil een team sterker?’.
Geen van beiden hoeft meer of minder waarde te hechten aan het team. Ze kunnen simpelweg op hetzelfde moment op iets anders letten: de waarde van de individuele bijdrage of het effect van die bijdrage op de groep.
Hetzelfde kan zichtbaar worden bij het erkennen van prestaties. Sommige mensen vinden het vanzelfsprekend om individuele bijdragen en resultaten te benoemen, terwijl anderen liever benadrukken wat het team gezamenlijk heeft bereikt.
Wanneer voorkeuren elkaar ontmoeten
Verschillende aandachtspunten kunnen gemakkelijk leiden tot persoonlijke interpretaties van gedrag.
Een individugerichte collega kan een groepgerichte benadering ervaren als het vermijden van persoonlijke verantwoordelijkheid of als het onnodig ingewikkeld maken van beslissingen. Een groepgerichte collega kan hetzelfde gedrag juist ervaren als onvoldoende rekening houden met anderen of als het stellen van persoonlijke belangen boven die van het team.
Die verschillende verwachtingen kunnen ook invloed hebben op de manier waarop vertrouwen en professionele relaties ontstaan. Wat maakt een werkrelatie voor iemand betrouwbaar: duidelijke individuele afspraken of juist de verbondenheid met de mensen met wie je samenwerkt? Dat onderzoeken we verder in ons blog ‘Wanneer wordt een professionele relatie een goede relatie?’.
Beide interpretaties kunnen vanuit het eigen perspectief overtuigend voelen. Maar geen van beide vertelt noodzakelijk het hele verhaal. Het verschil kan simpelweg voortkomen uit de belangen waar ieder van hen als eerste rekening mee houdt. Wanneer we dat herkennen, ontstaat ruimte om eerst nieuwsgierig te worden naar wat voor de ander belangrijk is voordat we betekenis geven aan diens gedrag.
Dat is vooral relevant in internationale teams, waar verschillende verwachtingen over individuele en collectieve verantwoordelijkheid naast elkaar kunnen bestaan. Wat vanuit het ene perspectief vanzelfsprekend lijkt, kan vanuit een ander perspectief juist onattent, te afhankelijk of onnodig ingewikkeld overkomen.
De uitdaging is niet om te bepalen welk perspectief juist is, maar om te begrijpen wat ieder perspectief probeert te beschermen.
Van bewustwording naar interculturele vaardigheid
Het herkennen van deze verschillen is een eerste stap. De echte interculturele vaardigheid ontstaat wanneer we die bewustwording kunnen gebruiken in alledaagse situaties: bij het nemen van beslissingen, het verdelen van verantwoordelijkheden, het uitspreken van meningen, het erkennen van prestaties of het bepalen wat eerlijk is.
Meer over deze verschillende voorkeuren lees je op onze Cultural Profiler-dimensiepagina Focus — individuele versus collectieve belangen.
Het doel is niet om meer individugericht of juist meer groepgericht te worden. Het gaat erom te herkennen wat de situatie vraagt, te begrijpen met welke belangen anderen rekening houden en bewust te kiezen hoe je daarop reageert.
Soms vraagt een situatie om duidelijk persoonlijk eigenaarschap. Op andere momenten verdienen de bredere gevolgen voor het team of de gemeenschap meer aandacht. Vaak spelen beide tegelijkertijd een rol.
De vaardigheid zit erin de verschillende belangen in een situatie te kunnen zien, zonder ervan uit te gaan dat het belang dat jij als eerste opmerkt het enige is dat ertoe doet.
Wat betekent dit voor jouw team?
De volgende keer dat een beslissing gevolgen heeft voor zowel een individu als het bredere team, kan het interessant zijn om op te merken waar jouw aandacht als eerste naartoe gaat.
Vraag je je instinctief af wat de beslissing betekent voor de mensen die er direct bij betrokken zijn? Of kijk je eerst naar wat de beslissing betekent voor het team als geheel?
En wat gebeurt er wanneer collega's vanuit verschillende vertrekpunten redeneren?
Wiens belangen staan binnen jouw team als eerste centraal — en wat gebeurt er wanneer die belangen niet volledig met elkaar overeenkomen?
Dit soort vragen kan een waardevol gesprek openen over verantwoordelijkheid, besluitvorming en wat jouw team als eerlijk beschouwt.
Wanneer teamleden leren herkennen welke belangen anderen meewegen, kunnen ze bewuster omgaan met verschillen in verantwoordelijkheid en besluitvorming. In onze training Interculturele Samenwerking oefenen deelnemers met de vaardigheden die helpen om verschillende perspectieven constructief samen te brengen.
De Mazzi-Inc. Cultural Profiler maakt culturele voorkeuren zichtbaar die invloed kunnen hebben op hoe mensen omgaan met verantwoordelijkheid, besluitvorming, samenwerking en de balans tussen individuele en collectieve belangen.
Wil je ontdekken hoe jouw team individuele en collectieve belangen met elkaar in balans brengt?
Ontdek de Mazzi-Inc. Cultural Profiler
