Stel dat een team een belangrijk voorstel bespreekt. Het gesprek verloopt goed, totdat een collega het idee openlijk ter discussie stelt. Diegene plaatst vraagtekens bij enkele aannames, wijst op mogelijke zwakke punten en stelt een andere aanpak voor.
Voor de één is dit precies hoe een goed overleg hoort te verlopen. Verschillende perspectieven komen op tafel en het kritisch bevragen van ideeën helpt om tot betere beslissingen te komen.
Een andere collega ervaart dezelfde situatie heel anders. Het gesprek voelt plotseling ongemakkelijk. Waarom moet het voorstel zo direct worden bekritiseerd? Zou het niet constructiever zijn om eerst de verschillende zorgen te begrijpen en te zoeken naar overeenkomsten?
Beide collega's willen dat het team een goede beslissing neemt. Toch hebben ze verschillende verwachtingen over hoe je met meningsverschillen omgaat. En dat verschil kan veel invloed hebben op de samenwerking.
Waarom verschillen we van mening over meningsverschillen?
Meningsverschillen horen bij samenwerken. Mensen brengen verschillende ervaringen, kennis, prioriteiten en perspectieven mee. Zelfs wanneer ze hetzelfde doel nastreven, kunnen ze een situatie anders interpreteren of verschillende ideeën hebben over de beste aanpak.
Die verschillen kunnen waardevol zijn. Ze maken aannames zichtbaar, stellen bestaande denkpatronen ter discussie en brengen informatie naar boven die anders misschien onopgemerkt zou blijven.
Maar verschillende perspectieven leiden niet vanzelf tot betere beslissingen. Veel hangt af van wat er gebeurt wanneer die perspectieven samenkomen.
Voor sommige mensen betekent een constructieve discussie dat meningsverschillen openlijk worden besproken. Ze voelen zich prettig bij het direct ter discussie stellen van ideeën en verwachten dat anderen dat ook doen. Door argumenten kritisch te toetsen en aannames te bevragen, kan het team volgens hen zwakke punten ontdekken en tot betere oplossingen komen. Vanuit dit perspectief kan het vermijden van confrontatie betekenen dat belangrijke onderwerpen onbesproken blijven.
Anderen vinden dat een constructieve discussie begint met het begrijpen van de verschillende standpunten. In plaats van een idee meteen ter discussie te stellen, onderzoeken zij liever eerst de achterliggende overwegingen, de gezamenlijke belangen en de mogelijkheden om overeenstemming te bereiken. Voor hen zijn wederzijds begrip en draagvlak belangrijke voorwaarden om tot een duurzame oplossing te komen.
Ook de belangen die mensen als eerste meewegen, kunnen hun aanpak beïnvloeden. De één hecht veel waarde aan de ruimte om een eigen standpunt naar voren te brengen, terwijl een ander vooral kijkt naar de gevolgen voor het team als geheel. Meer hierover lees je in ons blog ‘Wiens belangen staan centraal?’
Dat is het onderscheid tussen Confrontatie en Consensus.
Beide benaderingen kunnen lastige gesprekken met zich meebrengen. Iemand die consensusgericht is, gaat conflicten niet noodzakelijk uit de weg. Net zoals iemand die de voorkeur geeft aan confrontatie niet per definitie een discussie wil winnen.
Het verschil zit in de manier waarop mensen denken dat je een meningsverschil het beste kunt benutten om verder te komen.
Geen van beide benaderingen is per definitie beter. Beide kunnen bijdragen aan effectieve samenwerking. Het wordt lastig wanneer mensen ervan uitgaan dat hun eigen manier van omgaan met meningsverschillen de vanzelfsprekende of juiste manier is.
Meer weten over deze voorkeuren? Lees de verdiepingspagina bij de Cultural Profiler: Conflicthantering — Confrontatie ↔ Consensus.
Wanneer een kritische opmerking als een persoonlijke aanval voelt
Stel dat een projectteam een nieuwe werkwijze bespreekt.
Een collega zegt: "Volgens mij gaat dit niet werken. We hebben onvoldoende rekening gehouden met de gevolgen voor onze klanten."
De bedoeling kan heel constructief zijn. Deze persoon wil het voorstel kritisch toetsen voordat het team zich eraan verbindt. De verwachting is dat anderen op hun beurt de argumenten ter discussie stellen. Zo ontstaat volgens deze collega een goed onderbouwde beslissing.
Een ander kan dezelfde opmerking als onnodig confronterend ervaren. Misschien is er veel tijd in het voorstel gestoken. Of misschien vindt deze collega dat je zorgen beter eerst met vragen kunt verkennen dan met directe kritiek.
De eerste persoon vraagt zich af waarom anderen zo terughoudend zijn om zich uit te spreken. De tweede begrijpt niet waarom iemand het gesprek zo ongemakkelijk moet maken.
Geen van beide interpretaties vertelt noodzakelijk het hele verhaal.
Wat de één ervaart als een inhoudelijke uitdaging, kan voor de ander voelen als kritiek. Wat de één ziet als zorgvuldig omgaan met de onderlinge relatie, kan door een ander worden opgevat als het vermijden van het probleem.
Het meningsverschil gaat dan niet meer alleen over het voorstel, maar ook over de manier waarop mensen vinden dat je van mening mag verschillen.
Wanneer iedereen het wel erg snel eens is
Verschillende verwachtingen over meningsverschillen kunnen ook invloed hebben op situaties waarin niemand openlijk bezwaar maakt.
Stel dat een leidinggevende een voorgenomen besluit presenteert aan een internationaal team. De overwegingen worden toegelicht en iedereen krijgt de gelegenheid om te reageren. Na een korte bespreking lijkt iedereen het eens. De leidinggevende kan concluderen dat er voldoende draagvlak is. Maar wat betekent die instemming eigenlijk?
Sommige teamleden zijn misschien daadwerkelijk overtuigd. Anderen hebben nog vragen, maar bespreken die liever eerst onderling of op een later moment. Misschien willen ze de gevolgen beter begrijpen voordat ze hun zorgen uitspreken.
Ook kan iemand het ongepast vinden om het voorstel openlijk ter discussie te stellen, bijvoorbeeld vanwege de onderlinge relatie, de hiërarchie of de omstandigheden.
Daarbij speelt ook mee hoe mensen naar de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers kijken. Niet iedereen vindt het even vanzelfsprekend om een leidinggevende openlijk tegen te spreken. Hoe die verwachtingen kunnen verschillen, bespreken we in ons blog ‘Hoe ziet goed leiderschap eruit?’.
Het ontbreken van zichtbare meningsverschillen betekent dus niet automatisch dat iedereen de situatie op dezelfde manier beoordeelt. Dat is vooral belangrijk wanneer een beslissing vraagt om betrokkenheid en inzet van het hele team.
Een besluit kan op brede steun lijken te rekenen, terwijl belangrijke vragen onbesproken blijven. Omgekeerd kan een uitgebreide discussie de indruk wekken dat mensen het fundamenteel oneens zijn, terwijl ze juist samen proberen tot een goed resultaat te komen.
De uitdaging is om te begrijpen wat er werkelijk speelt, in plaats van alleen af te gaan op wat direct zichtbaar is.
Wanneer voorkeuren elkaar ontmoeten
Wanneer mensen verschillende verwachtingen hebben over hoe je met meningsverschillen omgaat, kunnen gemakkelijk misverstanden ontstaan.
Iemand die de voorkeur geeft aan een directe confrontatie kan een meer consensusgerichte collega ervaren als afwachtend, besluiteloos of niet bereid om lastige onderwerpen bespreekbaar te maken.
De consensusgerichte collega kan diezelfde persoon juist ervaren als ongeduldig, te dwingend of meer geïnteresseerd in het winnen van een discussie dan in het vinden van een oplossing waar iedereen achter kan staan.
Beiden kunnen ervan overtuigd zijn dat ze constructief bijdragen. Het verschil zit voor een deel in wat zij denken dat een team helpt om vooruit te komen.
De één gelooft dat het openlijk ter discussie stellen van ideeën tot betere beslissingen leidt. De ander vindt dat het begrijpen van zorgen en het opbouwen van draagvlak noodzakelijk is om een besluit succesvol uit te voeren.
En beiden kunnen daarin gelijk hebben. Een team dat moeilijke gesprekken uit de weg gaat, kan belangrijke risico's of alternatieven over het hoofd zien. Maar een team waarin ieder idee voortdurend ter discussie wordt gesteld, zonder aandacht voor de onderlinge relaties, kan merken dat mensen steeds minder bereid zijn hun mening te geven.
Effectieve samenwerking vraagt daarom om meer dan een keuze tussen confrontatie en consensus. Het vraagt om inzicht in wat de situatie nodig heeft.
Van bewustwording naar interculturele vaardigheid
Het herkennen van verschillende voorkeuren is een belangrijke eerste stap. De echte interculturele vaardigheid ontstaat wanneer we die bewustwording gebruiken om ons eigen gedrag bewust af te stemmen op de situatie.
Wanneer iemand een idee direct ter discussie stelt, hoeven we dat niet meteen als vijandigheid te interpreteren. We kunnen onderzoeken wat de ander probeert te bereiken en welke informatie de kritische vragen kunnen opleveren.
Wanneer iemand terughoudend lijkt om een afwijkende mening te geven, hoeven we niet aan te nemen dat diegene niets heeft toe te voegen. Misschien helpt het om op een ander moment ruimte te bieden voor een reactie of vragen te stellen die het gemakkelijker maken om zorgen te bespreken.
En wanneer een discussie lastig wordt, kunnen we niet alleen aandacht besteden aan de argumenten, maar ook aan hoe de betrokkenen het gesprek ervaren.
Soms heeft een team behoefte aan meer directe tegenspraak. Op andere momenten is het belangrijker om zorgen te verkennen, verschillende perspectieven te begrijpen en draagvlak op te bouwen.
Vaak zijn beide nodig. Een team kan bijvoorbeeld afspreken om eerst bewust de aannames achter een voorstel ter discussie te stellen en pas daarna te bespreken hoe een besluit breed gedragen kan worden. Zo ontstaat ruimte voor kritisch denken, zonder de onderlinge relaties uit het oog te verliezen.
Het doel is niet om confronterender of juist consensusgerichter te worden. Het gaat erom te herkennen hoe anderen met meningsverschillen omgaan, te begrijpen wat de situatie vraagt en bewust te kiezen voor gedrag dat het team verder helpt.
Wat betekent dit voor jouw team?
De volgende keer dat een discussie ongemakkelijk wordt, kan het nuttig zijn om stil te staan bij de oorzaak van de spanning.
Verschillen mensen werkelijk van mening over de inhoud van het besluit? Of hebben ze verschillende verwachtingen over hoe je een afwijkende mening hoort te uiten?
Voelt iedereen zich vrij om een idee ter discussie te stellen? En begrijpt iedereen wat er wordt verwacht wanneer iemand dat doet?
Hoe weet je als team of ogenschijnlijke overeenstemming ook betekent dat er daadwerkelijk draagvlak is?
Deze vragen kunnen een waardevol gesprek openen over hoe jullie verschillende perspectieven benutten bij het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen.
Verschillende perspectieven bieden de mogelijkheid om tot betere beslissingen te komen. Hoe we met meningsverschillen omgaan, bepaalt of we die mogelijkheid ook benutten.
Constructief omgaan met meningsverschillen vraagt om meer dan het herkennen van verschillende voorkeuren. Het vraagt ook om vaardigheden waarmee teamleden ruimte kunnen geven aan andere perspectieven en samen tot gedragen besluiten komen. In onze training Interculturele Samenwerking oefenen deelnemers met die vaardigheden.
De Mazzi-Inc. Cultural Profiler maakt culturele voorkeuren zichtbaar die invloed kunnen hebben op hoe mensen omgaan met meningsverschillen, communiceren, samenwerken en beslissingen nemen.
Wil je ontdekken hoe verschillende manieren van omgaan met meningsverschillen de samenwerking binnen jouw team beïnvloeden?
Ontdek de Mazzi-Inc. Cultural Profiler
