Stel dat een manager een vergadering begint door iedereen om zijn of haar mening te vragen. De manager deelt openlijk de eigen gedachten, nodigt mensen uit om aannames ter discussie te stellen en maakt duidelijk dat verschil van mening welkom is.
Voor sommigen is dit precies hoe goed leiderschap eruitziet. Een manager die benaderbaar is en bereid is om te luisteren, creëert een omgeving waarin mensen vrijuit kunnen bijdragen en verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun werk.
Voor anderen kan hetzelfde gedrag andere vragen oproepen. Als de manager iedereen uitnodigt om beslissingen ter discussie te stellen, wie is er dan uiteindelijk verantwoordelijk voor de beslissing? Heeft een leidinggevende niet juist een bepaalde rol en bevoegdheid binnen de organisatie? En als er verschil van mening is, hoort dat dan wel openlijk in de groep te worden besproken?
Geen van beide reacties hoeft te wijzen op een andere visie op goed leiderschap. Mensen kunnen simpelweg verschillende verwachtingen hebben over de afstand die er hoort te zijn tussen verschillende niveaus van hiërarchie.
Hoeveel afstand hoort er te zijn?
Hiërarchie is onderdeel van vrijwel iedere organisatie. Mensen hebben verschillende rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en die verschillen hebben onvermijdelijk invloed op de manier waarop zij communiceren en beslissingen nemen. Wat verschilt, is hoeveel afstand mensen passend vinden tussen die verschillende niveaus.
Sommige mensen voelen zich prettig bij relatief gelijkwaardige relaties tussen verschillende organisatieniveaus. Zij verwachten bijvoorbeeld dat managers benaderbaar zijn en voelen zich vrij om vragen te stellen, een andere mening te geven of een beslissing ter discussie te stellen. Vanuit dit perspectief vermindert een relatief informele relatie tussen een manager en medewerker niet noodzakelijk de autoriteit van de manager. Het kan het juist gemakkelijker maken voor mensen om bij te dragen en verantwoordelijkheid te nemen.
Anderen vinden een duidelijker onderscheid tussen hiërarchische niveaus vanzelfsprekender. Zij kunnen verwachten dat mensen in senior posities een andere mate van verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebben en dat daar ook andere manieren van communiceren bij horen. In zo'n omgeving hoeft het openlijk tegenspreken van een senior persoon niet de voorkeursmanier te zijn om bij te dragen, ook wanneer verschil van mening op zichzelf mogelijk is.
Het verschil gaat daarom niet simpelweg over de vraag of mensen “van hiërarchie houden”. Het gaat om wat zij verwachten van een hiërarchische relatie en hoe die verwachtingen hun manier van communiceren en samenwerken beïnvloeden.
Wanneer voelt deelname passend?
Stel dat een manager tijdens een vergadering een voorstel presenteert en de aanwezigen uitnodigt om te reageren.
De ene medewerker deelt misschien meteen een ander perspectief, stelt kritische vragen en legt openlijk uit waarom hij of zij niet overtuigd is. Deze persoon ziet dat mogelijk als een constructieve bijdrage en ervaart de uitnodiging van de manager als expliciete ruimte om mee te denken.
Een andere medewerker luistert misschien aandachtig, maar wacht eerst af totdat de manager of meest senior aanwezige heeft gesproken. Misschien bespreekt deze persoon een verschil van mening liever op een ander moment of formuleert die mening voorzichtiger, omdat het niet vanzelfsprekend voelt om iemand met een hogere positie in het openbaar tegen te spreken.
Geen van beiden hoeft minder bij te dragen. Ze kunnen simpelweg verschillende verwachtingen hebben over hoe autoriteit en deelname aan gesprekken zich tot elkaar verhouden.
Of iemand een afwijkende mening openlijk uitspreekt, hangt niet alleen samen met hiërarchie. Ook de manier waarop mensen vinden dat je met meningsverschillen hoort om te gaan, speelt een rol. Daarover lees je meer in ons blog ‘Wanneer maakt een meningsverschil een team sterker?’.
Hetzelfde verschil kan zichtbaar worden bij besluitvorming. Sommige mensen verwachten dat een manager het team actief betrekt, verschillende perspectieven verzamelt en de reden achter een besluit toelicht. Anderen vinden het juist vanzelfsprekend dat iemand met formele verantwoordelijkheid uiteindelijk de beslissing neemt, waarbij medewerkers hun bijdrage leveren binnen hun eigen verantwoordelijkheden.
Wie kan wie benaderen?
Verwachtingen over hiërarchie kunnen ook invloed hebben op hoe vrij mensen zich voelen om iemand op een ander niveau binnen de organisatie rechtstreeks te benaderen.
Stel dat een medewerker een belangrijke vraag heeft voor een senior manager. De ene persoon stuurt misschien zonder veel aarzeling een bericht of stapt rechtstreeks op de manager af. Als de manager benaderbaar is, kan dit worden gezien als efficiënt en constructief.
Een ander verwacht misschien dat de gebruikelijke communicatielijn wordt gevolgd en bespreekt de vraag eerst met de direct leidinggevende. Rechtstreeks contact opnemen met een senior leider kan voor deze persoon ongepast voelen, zeker wanneer daarmee de verantwoordelijkheid van iemand anders lijkt te worden gepasseerd.
Ook hier gaat het niet noodzakelijk over zelfvertrouwen of bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. Het kan voortkomen uit verschillende ideeën over wat respect voor organisatorische rollen in de praktijk betekent.
Hetzelfde geldt voor feedback. In sommige contexten is open feedback tussen verschillende organisatieniveaus een vanzelfsprekend onderdeel van samenwerken. In andere contexten kunnen verwachtingen over hiërarchie invloed hebben op wie feedback geeft, hoe direct die wordt uitgesproken en of feedback openbaar of juist individueel wordt gegeven.
Naast de hiërarchische relatie speelt ook de communicatiestijl een rol. Wat de één als duidelijke feedback ervaart, kan voor een ander te direct zijn. In ons blog ‘Wanneer betekent duidelijk communiceren iets anders?’ gaan we daar verder op in.
Wanneer voorkeuren elkaar ontmoeten
Hier kunnen verschillende verwachtingen over hiërarchie gemakkelijk tot misverstanden leiden.
Een manager die medewerkers actief uitnodigt om ideeën ter discussie te stellen, kan door de één worden ervaren als open, toegankelijk en inclusief. Een ander kan hetzelfde gedrag juist ervaren als een gebrek aan duidelijk leiderschap, vooral wanneer die persoon verwacht dat een manager duidelijker richting geeft.
Een medewerker die een senior collega rechtstreeks tegenspreekt, kan worden gezien als betrokken en constructief, terwijl iemand anders precies hetzelfde gedrag als respectloos of ongepast kan interpreteren.
Beiden kunnen vanuit hun eigen perspectief passend handelen.
Het verschil zit deels in wat zij verwachten van een hiërarchische relatie. Voor de één zijn toegankelijkheid en dialoog belangrijke kenmerken van goed leiderschap. Voor de ander zijn duidelijkheid over autoriteit, afgebakende verantwoordelijkheden en zichtbaar respect voor positie minstens zo belangrijk.
Wanneer we dat herkennen, wordt het gemakkelijker om nieuwsgierig te worden naar wat het gedrag van de ander betekent, in plaats van het direct te beoordelen vanuit onze eigen verwachtingen.
Van bewustwording naar interculturele vaardigheid
Het herkennen van verschillen in verwachtingen over hiërarchie is een eerste stap. De echte interculturele vaardigheid ontstaat wanneer we die bewustwording kunnen gebruiken in alledaagse situaties: bij het leiden van vergaderingen, het uitnodigen van verschillende perspectieven, het nemen van beslissingen, het geven van feedback of het benaderen van iemand op een ander niveau binnen de organisatie.
Meer over deze verschillende verwachtingen lees je op onze Cultural Profiler-dimensiepagina Hiërarchische Afstand.
Het doel is niet om hiërarchische relaties informeler of juist formeler te maken. Het gaat erom te herkennen wat een situatie vraagt en te begrijpen dat mensen hetzelfde gedrag anders kunnen ervaren, afhankelijk van wat zij verwachten van autoriteit en organisatorische rollen.
Een manager kan daarom niet alleen nadenken over wat hij of zij van medewerkers vraagt, maar ook over hoe die uitnodiging waarschijnlijk wordt ervaren. Iemand uitnodigen om een senior leider openlijk tegen te spreken kan voor de één bevrijdend voelen en voor de ander ongemakkelijk. Omgekeerd hoeft een medewerker die graag wil bijdragen dat niet noodzakelijkerwijs te doen door de meest directe vorm van communicatie te kiezen.
De vaardigheid zit erin voldoende duidelijkheid te bieden over hoe mensen geacht worden bij te dragen, en tegelijkertijd rekening te houden met de verschillende manieren waarop autoriteit en hiërarchie kunnen worden ervaren.
Wat betekent dit voor jouw team?
De volgende keer dat een vergadering opvallend stil blijft, of juist veel discussie oproept, kan het interessant zijn om je af te vragen welke verwachtingen over hiërarchie in de ruimte aanwezig zijn.
Wachten mensen tot de meest senior aanwezige het woord heeft genomen voordat ze reageren? Voelen teamleden zich vrij om beslissingen ter discussie te stellen? Wordt de openheid van een manager ervaren als een uitnodiging om mee te doen, of zorgt die juist voor onzekerheid over wie uiteindelijk verantwoordelijk is?
Hoeveel afstand verwachten mensen binnen jouw team tussen verschillende niveaus van hiërarchie — en wat gebeurt er wanneer die verwachtingen verschillen?
Dit soort vragen kan een waardevol gesprek openen over autoriteit, deelname en leiderschap, zeker in internationale teams waarin verschillende verwachtingen dagelijks samenkomen.
Voor leidinggevenden vraagt dit om het vermogen hun aanpak af te stemmen op verschillende verwachtingen, zonder de duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden te verliezen. Dat is ook een belangrijk onderdeel van onze training Intercultureel Leiderschap.
De Mazzi-Inc. Cultural Profiler maakt culturele voorkeuren zichtbaar die invloed kunnen hebben op hoe mensen omgaan met hiërarchie, communiceren op verschillende organisatieniveaus, beslissingen nemen en bijdragen aan gesprekken.
Wil je ontdekken hoe jouw team hiërarchie en autoriteit ervaart?
Ontdek de Mazzi-Inc. Cultural Profiler
