Stel dat jouw team een veelbelovende nieuwe aanpak heeft gevonden. De aanpak kan de manier van werken verbeteren, tijd besparen of een nieuwe kans creëren. Er is voldoende informatie om het potentieel te zien, maar nog niet genoeg om precies te weten wat er gebeurt als jullie ermee aan de slag gaan.
De ene collega wil het proberen. Bij iets nieuws hoort nu eenmaal onzekerheid en de enige manier om te ontdekken of de aanpak werkt, is misschien wel om ermee te beginnen.
Een andere collega voelt zich daar minder prettig bij. Voordat er een beslissing wordt genomen, wil die persoon de mogelijke gevolgen beter begrijpen, meer informatie verzamelen en de aanpak misschien eerst op kleinere schaal testen.
Wie neemt hier de meest verantwoorde beslissing? Daar is geen eenvoudig antwoord op. Beiden kunnen proberen een goede beslissing te nemen. Ze hebben alleen verschillende ideeën over hoeveel onzekerheid acceptabel is voordat handelen gerechtvaardigd is.
Hoeveel onzekerheid kunnen we accepteren?
Risico is onderdeel van het dagelijks werk. We nemen beslissingen met onvolledige informatie, proberen nieuwe aanpakken uit en moeten soms handelen voordat alle mogelijke gevolgen bekend zijn. Wat verschilt, is hoe comfortabel mensen zijn met onzekerheid en hoeveel risico zij acceptabel vinden bij het nemen van beslissingen en het ondernemen van actie.
Sommige mensen voelen zich prettig bij het zetten van stappen ondanks onzekerheid. Zij kunnen het nemen van afgewogen risico's zien als een noodzakelijk onderdeel van innovatie, leren en vooruitgang. Iets nieuws proberen kan juist waardevol zijn omdat de uitkomst nog niet vaststaat.
Anderen geven er de voorkeur aan om onzekerheid eerst zoveel mogelijk te verkleinen voordat zij zich aan een bepaalde koers verbinden. Meer informatie verzamelen, mogelijke gevolgen overwegen en risico's beperken kunnen voor hen belangrijke onderdelen zijn van zorgvuldig werken.
Geen van beide benaderingen is per definitie beter. De interessante vraag is wat mensen vinden dat eerst bekend, getest of overwogen moet zijn voordat het verantwoord is om verder te gaan.
Wanneer voelt het nemen van een risico verantwoord?
Stel dat een team een nieuwe manier van werken wil introduceren.
De ene collega vindt misschien dat het team al genoeg weet om te beginnen. Een bepaalde mate van onzekerheid is onvermijdelijk en leren door ervaring kan volgens deze persoon waardevoller zijn dan nog langer proberen alle mogelijke gevolgen te voorspellen.
Een andere collega wil misschien eerst de risico's beter begrijpen. Wat kan er misgaan? Wat zijn daarvan de gevolgen? Kan de aanpak op kleinere schaal worden getest? Welke alternatieven zijn er wanneer het experiment niet werkt?
Daarbij speelt ook mee wat mensen als voldoende onderbouwing voor een beslissing beschouwen. Welke informatie of argumenten vinden zij overtuigend? Die vraag staat centraal in ons blog ‘Wanneer is een argument overtuigend?’.
Het verschil gaat niet noodzakelijk over hoeveel waarde iemand hecht aan innovatie. Het kan simpelweg gaan over wat iemand ziet als verantwoord handelen wanneer de uitkomst onzeker is.
Dit wordt ook zichtbaar wanneer er snel een beslissing moet worden genomen. De één kan zich prettig voelen bij handelen op basis van de beschikbare informatie, terwijl de ander liever wacht totdat er meer informatie beschikbaar is. Wat de één ervaart als daadkrachtig handelen, kan voor de ander voorbarig voelen.
Wat gebeurt er wanneer we iets nieuws proberen?
Verschillen in risicobereidheid worden vooral zichtbaar wanneer mensen experimenteren.
De ene collega kan experimenteren zien als een waardevolle manier om te leren. Als een aanpak niet werkt, hoort dat bij het proces en levert de ervaring informatie op voor een volgende poging.
Een ander wil misschien eerst de mogelijke gevolgen beperken. Die persoon stelt bijvoorbeeld voor om met een kleinere groep te beginnen, duidelijkere voorwaarden vast te stellen of de aanpak eerst te testen voordat deze breder wordt toegepast.
Ook afspraken, regels en procedures kunnen een rol spelen bij de vraag hoeveel ruimte er is om te experimenteren. Mensen kunnen verschillend denken over wanneer je een bestaande werkwijze moet volgen en wanneer een uitzondering verantwoord is. Daarover lees je meer in ons blog ‘Wanneer volg je de regels?’.
Geen van beiden hoeft minder waarde te hechten aan innovatie. Ze hebben mogelijk alleen verschillende ideeën over hoeveel blootstelling aan onzekerheid passend is tijdens het leren.
Hetzelfde verschil kan zichtbaar worden wanneer een organisatie verandert. Sommige mensen passen zich gemakkelijk aan terwijl de omstandigheden zich ontwikkelen, terwijl anderen eerst een duidelijker beeld willen hebben van de richting, mogelijke gevolgen en beschikbare alternatieven voordat zij van koers veranderen.
Wat gebeurt er wanneer iets misgaat?
Opvattingen over risico worden vaak extra zichtbaar wanneer iets anders loopt dan verwacht.
De één kan een mislukking zien als een logisch onderdeel van experimenteren en zich direct richten op wat ervan geleerd kan worden. De ander wil misschien eerst begrijpen waardoor het misging en wat nodig is om een vergelijkbare situatie in de toekomst te voorkomen.
Ook hier vertelt de reactie niet noodzakelijk hoeveel waarde iemand hecht aan leren of verbeteren.
Het verschil kan zitten in wat iemand denkt dat de mislukking betekent. Voor de één is het vooral informatie waarmee de organisatie kan leren. Voor de ander kan het een aanwijzing zijn dat de besluitvorming of risico-inschatting nader moet worden onderzocht.
Dat onderscheid kan belangrijk zijn in teams waarin mensen van fouten moeten kunnen leren, zonder dat verantwoordelijkheid en mogelijke gevolgen uit beeld raken.
Wanneer voorkeuren elkaar ontmoeten
Verschillende verwachtingen over risico kunnen gemakkelijk tot persoonlijke interpretaties leiden.
Iemand die gemakkelijk risico neemt, kan een voorzichtiger collega ervaren als afwachtend, overdreven voorzichtig of weinig bereid om vooruit te gaan. De meer voorzichtige collega kan dezelfde persoon ervaren als impulsief, onvoldoende grondig of te bereid om onnodige risico's te accepteren.
Beiden kunnen vanuit hun eigen perspectief passend reageren.
Het verschil zit voor een deel in wat zij nodig vinden voordat handelen gerechtvaardigd is. De één kan onzekerheid zien als iets dat je kunt managen terwijl je vooruitgaat. De ander kan het verkleinen van onzekerheid zien als een voorwaarde voor verantwoord handelen.
Wanneer we dat herkennen, ontstaat ruimte voor een ander gesprek. In plaats van te vragen waarom iemand te voorzichtig of juist te roekeloos is, kunnen we onderzoeken wat die persoon meeweegt, wat er volgens hem of haar op het spel staat en waarom een bepaald niveau van risico passend voelt.
Daarmee verschuift een verschil van mening over de actie naar een gesprek over de aannames die eraan ten grondslag liggen.
Van bewustwording naar interculturele vaardigheid
Het herkennen van verschillen in risicobereidheid is een eerste stap. De echte interculturele vaardigheid ontstaat wanneer we die bewustwording kunnen gebruiken in het dagelijks werk: bij het nemen van beslissingen, het introduceren van nieuwe ideeën, het reageren op veranderingen, het experimenteren met nieuwe aanpakken of het inschatten van mogelijke gevolgen.
Meer over deze verschillende voorkeuren lees je op onze Cultural Profiler-dimensiepagina Risico Nemen.
Het doel is niet om meer of minder bereid te worden om risico te nemen. Het gaat erom te herkennen wat de situatie vraagt, te begrijpen dat anderen onzekerheid anders kunnen inschatten en bewust te kiezen hoe we daarop reageren.
Soms vraagt een situatie er juist om om ondanks onzekerheid verder te gaan. Op andere momenten kan het verkleinen van onzekerheid voordat we handelen onnodige gevolgen voorkomen. Vaak ligt de meest bruikbare aanpak niet aan één kant van de schaal, maar in het vinden van een manier om vooruit te gaan terwijl de resterende onzekerheid zichtbaar en beheersbaar blijft.
De interculturele vaardigheid zit erin te herkennen hoeveel onzekerheid een situatie redelijkerwijs kan verdragen — en wat anderen nodig hebben om daarmee te kunnen werken.
Wat betekent dit voor jouw team?
De volgende keer dat een beslissing het team verdeelt tussen “laten we het gewoon proberen” en “laten we eerst meer uitzoeken”, kan het interessant zijn om verder te kijken dan de beslissing zelf.
Misschien zijn mensen het helemaal niet oneens over het doel. Ze kunnen alleen verschillende ideeën hebben over wat er eerst moet gebeuren voordat het verantwoord is om dat doel na te streven.
Wanneer voelt een beslissing voor de mensen in jouw team voldoende verantwoord om verder te gaan?
En wat gebeurt er wanneer collega's daar verschillende antwoorden op hebben?
Dit soort vragen kan een waardevol gesprek openen over onzekerheid, verantwoordelijkheid, innovatie en besluitvorming.
De Mazzi-Inc. Cultural Profiler maakt culturele voorkeuren zichtbaar die invloed kunnen hebben op hoe mensen omgaan met onzekerheid, beslissingen nemen, reageren op veranderingen en risico's inschatten op het werk.
Wil je ontdekken hoe verschillende benaderingen van risico jouw team beïnvloeden?
Discover the Mazzi-Inc. Cultural Profiler
