Organisaties besteden veel tijd aan het bespreken van problemen. Teams overleggen om meningsverschillen op te lossen, leidinggevenden brengen mensen bij elkaar om de samenwerking te verbeteren en er worden workshops georganiseerd om terugkerende knelpunten aan te pakken.
Toch blijven sommige problemen voortduren.
Een team spreekt af dat beslissingen dichter bij de werkvloer genomen moeten worden, maar belangrijke besluiten belanden nog steeds bij het management. Afdelingen willen nauwer samenwerken, maar blijven vooral hun eigen prioriteiten volgen.
Iedereen lijkt te begrijpen wat er moet veranderen. Toch blijven vertrouwde patronen bestaan.
Misschien is het probleem niet dat mensen te weinig met elkaar praten. Misschien gaat het erom hoe ze met elkaar praten.
Waarom softskills vaak op weerstand stuiten
Toen Per Hugander bij de Zweedse bank SEB werkte aan cultuurverandering, stuitte hij op een herkenbaar bezwaar: waarom kostbare tijd investeren in zogenaamde softskills als er belangrijke strategisch uitdagingen moeten worden opgelost?
Die scepsis is begrijpelijk. Trainingen halen mensen weg uit hun dagelijkse werkzaamheden. De kosten zijn direct zichtbaar, terwijl de opbrengsten soms pas later duidelijk worden.
Dit hangt samen met wat onderzoekers de capability trap noemen. Organisaties kunnen stoppen met het ontwikkelen van waardevolle nieuwe vaardigheden omdat de investering eerder komt dan het resultaat. Wanneer verbeteringen niet direct zichtbaar zijn, vallen mensen terug op vertrouwde werkwijzen, nog voordat de nieuwe vaardigheden hun waarde hebben kunnen bewijzen.
Hugander realiseerde zich dat alleen uitleggen waarom softskills belangrijk zijn, niet voldoende zou zijn.
Zijn antwoord was om zich te richten op twee essentiële vaardigheden: perspective taking en het vermogen om psychologische veiligheid te creëren. In plaats van deze vaardigheden los van de praktijk te trainen, liet hij teams ze ontwikkelen terwijl ze werkten aan echte strategische vraagstukken.
Het doel was om mensen zelf te laten ervaren hoe deze vaardigheden hen konden helpen vooruitgang te boeken bij strategische en complexe problemen.
Daar kwam Structured Dialogue in beeld.
Wat jazz ons kan leren over samenwerken
Hugander ontwikkelde een gespreksvorm die bekendstaat als de Jazz-sessie, geïnspireerd op improvisatie in jazzmuziek.
In een jazzensemble brengt iedere speler technische expertise mee. Maar een goede uitvoering vraagt om meer dan individuele kwaliteiten. Muzikanten luisteren aandachtig, reageren op elkaar en bouwen voort op onverwachte bijdragen. Wat ontstaat, creëren ze samen.
Hugander paste vergelijkbare principes toe op gesprekken binnen organisaties.
In veel vergaderingen luisteren mensen terwijl ze al hun eigen reactie voorbereiden. Ze verdedigen hun interpretatie en proberen tot een besluit te komen. Dat kan goed werken wanneer een probleem overzichtelijk is.
Bij complexe organisatievraagstukken ligt dat anders. Mensen bekijken situaties vanuit hun eigen ervaringen, verantwoordelijkheden en aannames. Wie te snel naar oplossingen zoekt, loopt het risico dat belangrijke perspectieven buiten beeld blijven.
Structured Dialogue creëert ruimte om die perspectieven eerst te onderzoeken, voordat wordt besloten wat er moet gebeuren. Het gesprek volgt een duidelijke structuur die deelnemers helpt om te luisteren, te reflecteren en voort te bouwen op elkaars inzichten.
Hoe werkt een Jazz-sessie?
Een Jazz-sessie begint met een concreet vraagstuk dat belangrijk is voor de organisatie.
Stel dat een managementteam de volgende vraag onderzoekt:
Waarom worden belangrijke besluiten nog steeds naar boven doorgeschoven, terwijl we willen dat teams meer eigenaarschap nemen?
De deelnemers denken eerst individueel na over wat ze waarnemen, wat de situatie mogelijk veroorzaakt en welke aannames hun interpretatie beïnvloeden.
Daarna volgen verschillende korte, gestructureerde gesprekken.
In de aanpak van Hugander onderzoeken twee deelnemers samen het vraagstuk, terwijl de anderen luisteren. Na enkele minuten neemt een ander tweetal het gesprek over en bouwt voort op wat eerder is ingebracht.
De luisteraars bereiden geen tegenargumenten voor. Hun taak is om te begrijpen, verbanden te herkennen en perspectieven te overwegen die ze mogelijk over het hoofd hebben gezien. Momenten van reflectie helpen de groep om nieuwe inzichten te ontdekken.
Geleidelijk ontstaat een genuanceerder beeld.
Misschien zijn leidinggevenden niet simpelweg terughoudend met delegeren. Teamleden hebben mogelijk geleerd dat zelfstandig beslissingen nemen risico's met zich meebrengt. Eerdere ervaringen kunnen hen hebben geleerd dat belangrijke besluiten goedkeuring vereisen, zelfs wanneer de formele verantwoordelijkheden anders zijn vastgelegd.
Wat aanvankelijk een gebrek aan eigenaarschap leek, kan voortkomen uit verwachtingen die in de loop van de tijd zijn ontstaan.
Structured Dialogue levert niet automatisch het antwoord op. Maar het helpt mensen het vraagstuk beter te begrijpen en vormt daarmee een sterkere basis om te bepalen wat er anders moet.
De vaardigheden die verschillende perspectieven waardevol maken
Mensen met verschillende perspectieven bij elkaar brengen, leidt niet vanzelf tot betere beslissingen.
Een directe vraag kan worden opgevat als kritiek. Stilte kan worden aangezien voor instemming. Mensen kunnen aarzelen om aannames ter discussie te stellen wanneer ze niet weten hoe anderen zullen reageren.
Daarom zijn perspective taking en psychologische veiligheid zo belangrijk.
Perspective taking helpt mensen te erkennen dat hun eigen interpretatie niet de enige mogelijke is. Psychologische veiligheid maakt het gemakkelijker om vragen te stellen, onzekerheid toe te geven en zorgen te uiten zonder bang te hoeven zijn voor negatieve reacties.
Bij Mazzi-Inc. verbinden we deze vaardigheden aan onze bredere opvatting van interculturele competentie.
Interculturele verschillen beperken zich niet tot nationale culturen. Mensen kunnen dezelfde situatie verschillend interpreteren door hun professionele achtergrond, verantwoordelijkheden, ervaringen of verwachtingen.
Constructief omgaan met deze verschillen vraagt om nieuwsgierigheid, zelfbewustzijn, luistervaardigheid en het vermogen om vertrouwde aannames ter discussie te stellen.
Structured Dialogue biedt de mogelijkheid om deze vaardigheden te oefenen terwijl mensen werken aan vraagstukken die ze daadwerkelijk willen oplossen.
Change needs skills. Skills need change.
Dit principe staat centraal in onze aanpak bij Mazzi-Inc.
Als een organisatie wil dat mensen anders samenwerken, betere beslissingen nemen of meer eigenaarschap tonen, kan ze niet simpelweg vragen om ander gedrag. Mensen hebben vaardigheden nodig om verschillende perspectieven te begrijpen, bestaande patronen te herkennen en alternatieven te onderzoeken.
Change needs skills
Maar die vaardigheden leren in een trainingsruimte is niet voldoende.
Mensen moeten de gelegenheid krijgen om ze toe te passen, de resultaten te ervaren en te reflecteren op wat werkt. Wanneer een andere manier van luisteren of samenwerken hen helpt vooruitgang te boeken, kunnen hun aannames over effectief gedrag veranderen.
Skills need change
Deze wisselwerking helpt organisaties ook om uit de capability trap te komen. Door vaardigheden direct toe te passen op complexe vraagstukken, wordt hun waarde sneller zichtbaar en krijgen mensen een reden om ermee te blijven oefenen.
Het resultaat is niet alleen een beter gesprek. Het is een kans om door ervaring nieuwe manieren van werken te ontwikkelen.
Van betere gesprekken naar blijvende verandering
Een Jazz-sessie kan duidelijk maken waarom een bestaand patroon blijft bestaan en mensen helpen alternatieven te ontdekken. Maar een probleem begrijpen is pas het begin.
In ons voorbeeld zou een team kunnen experimenteren met duidelijkere beslissingsbevoegdheden, andere afspraken over escalatie of een nieuwe manier waarop leidinggevenden reageren wanneer medewerkers initiatief nemen.
Deze veranderingen kunnen vervolgens in het dagelijkse werk worden getest. Door herhaaldelijk toe te passen, te reflecteren en te leren, ontdekken mensen welke werkwijzen de ambities van de organisatie beter ondersteunen.
Blijvende verandering hangt ook af van de werkomgeving. Bestaande processen, verantwoordelijkheden en verwachtingen kunnen nieuw gedrag versterken, maar mensen ook terugtrekken in vertrouwde patronen.
Daarom is Structured Dialogue vooral waardevol als onderdeel van een bredere aanpak van cultuurverandering.
Hoe Mazzi-Inc. voortbouwt op het werk van Hugander
De door Per Hugander ontwikkelde Jazz-sessies vormen een belangrijke basis voor ons werk. Zijn skills-based approach, beschreven in MIT Sloan Management Review, laat zien hoe waardevol het is om interpersoonlijke vaardigheden te ontwikkelen terwijl mensen werken aan betekenisvolle organisatievraagstukken.
Bij Mazzi-Inc. hebben we deze ideeën verder uitgewerkt en geïntegreerd in onze Skills-Based Approach to Cultural Change.
We verbinden de ontwikkeling van interculturele competenties aan de strategische koers van een organisatie en aan de capaciteiten die zij moet versterken.
Structured Dialogue helpt mensen bestaande patronen te onderzoeken, verschillende interpretaties te begrijpen en mogelijke oplossingen te ontwikkelen. We gebruiken ook aangepaste Jazz-sessies om te onderzoeken hoe gewenst gedrag kan worden ondersteund door veranderingen in routines, processen en verwachtingen.
Nieuwe werkwijzen worden getest in echte werksituaties, met aandacht voor wat nodig is om effectieve patronen te laten beklijven.
Zo versterken mensen hun eigen vaardigheden en verbeteren ze tegelijkertijd de manier waarop de organisatie samenwerkt, leidinggeeft en beslissingen neemt.
Ons doel is organisaties te helpen het vermogen te ontwikkelen om zelfstandig te blijven leren en zich aan te passen, zonder afhankelijk te blijven van externe begeleiders.
Betere beslissingen beginnen met beter begrip
Niet iedere vergadering hoeft een Jazz-sessie te zijn. Soms moet er gewoon een besluit worden genomen.
Maar wanneer bekende problemen blijven terugkomen, perspectieven moeilijk te verenigen lijken of voorgestelde oplossingen niet tot blijvende resultaten leiden, is een nieuw actieplan misschien niet het beste vertrekpunt.
Een ander soort gesprek kan helpen.
Een gesprek waarin mensen luisteren om te begrijpen in plaats van te reageren. Waarin aannames ter discussie kunnen worden gesteld zonder dat dit direct tot defensieve reacties leidt. En waarin het onderzoeken van het vraagstuk voorafgaat aan het kiezen van een oplossing.
Want de manier waarop mensen samenwerken veranderen, begint vaak bij het veranderen van de manier waarop ze samen problemen onderzoeken.
Ontdek onze aanpak
Ontdek hoe Mazzi-Inc. de ontwikkeling van interculturele competenties, Structured Dialogue en praktische experimenten combineert om organisaties te helpen hun dagelijkse werkwijzen beter af te stemmen op hun strategische ambities.
Lees meer over Strategy-Culture Alignment →
Verder lezen
- Vera Ludwig, Elizabeth Johnson, Michael Platt en Per Hugander (2023). How Jazz Can Unlock Your Team's Next Breakthrough. Knowledge at Wharton.
- Per Hugander (2023). Take a Skills-Based Approach to Culture Change. MIT Sloan Management Review.
- Per Hugander en Amy Edmondson (2024). Skills Training Links Psychological Safety to Revenue Growth. MIT Sloan Management Review.
